随着本轮重组整合、止损治亏、瘦身健体、资产盘活等改革任务基本完成，重庆国资国企改革进入巩固深化、提质发展的新阶段。近日，市国资委印发《关于市属国有企业重塑功能定位、聚焦主责主业、打造精干高效总部、加强子企业管控、建立高质量发展指标体系的实施意见（试行）》（以下简称《实施意见》），以功能定位重塑为总牵引，围绕四大核心体系划出高质量发展“跑道”，加快打造主业清晰、服务中心、创新驱动、治理完备和市场竞争力强的一流现代企业。

重塑功能定位：分类施策突出“主责主业”

改革首抓功能定位精准化。《实施意见》明确，将市属国企分为产业发展、功能保障、金融服务、文化产业和投资运营5大功能类型，覆盖制造、建筑、采矿、现代服务、基础设施建设、城市发展和综合开发、民生保障、银行证券保险、融资担保、要素市场、新闻信息服务、出版发行、国有资本投资运营以及产业投资运营等14个领域，逐户明确战略定位、重要使命和重大角色，锚定国企核心功能。

例如，重庆发展投资公司此前的主责主业是单一的重大基础设施投融资，今年4月通过战略性重组基础设施和现代生产性服务业类市属重点国企，以及专业化整合归集金融类、能源类股权，将主责主业拓展为基础设施投融资、能源投资运营和国有资产管理运营“三头并进”，打造为具有“投资保障力、产业支撑力、核心竞争力”的现代企业集团。

作为聚焦先进制造业和战新产业的国有资本投资运营公司，重庆渝富控股集团则以本轮整合优化为契机，整合统筹全市科技创新投资和产业投资资源，加快形成“产业投资”和“资本运营”双轮驱动发展格局，着力打造以先进制造业为主体、产业与金融协同发展的国有资本投资运营公司。

聚焦“一企一主业”原则，《实施意见》要求，集团主责主业核定后，一般在5年规划期内保持相对稳定，其间，市国资委对出现履行战略使命不力、连续出现投资亏损等情况的企业，可适当调整主业范围。

打造精干高效总部：从“行政管控”向“价值创造”转型

《实施意见》提出“打造精干高效总部”，一体加强战略管控、创新发展、风险防范、产权及人力资源管理等总部管理职责，激活“敏捷中枢”，不断提高工作效率和管控效能，主要采取三条具体举措。

首先是确保组织架构精干，推动集团总部从“行政管控”向“价值创造”转型。明确战略管控型总部部门数量≤10个，战略+运营型总部部门数量≤15个，其中重点压减功能混同、职责交叉的部门，因人设岗、职责不清的管理岗位，合理确定总部部门和人员数量上限。

同时，突出总部管控高效。各集团进一步梳理完善与子企业权责边界，通过精简审批事项、优化审批流程等举措，进一步“简政放权”，部门职能更清晰、业务流程更优化、管理效率更高效。例如，重庆设计集团通过厘清总部核心职能和权责边界，授放权40余项，做到该管的不缺不漏，不该管的坚决下放。

此外，还以事业部制改革为抓手，进一步优化总部组织架构、提升总部管理能力、服务战略使命要求。事业部的设置应具备合理性、必要性，事业部制改革方案应综合考虑企业发展阶段和规模、总部改革工作推进情况等因素。以重庆机电集团为例，其按照“定位准确、职能清晰、流程顺畅、精干高效”原则，按业务板块实施事业部制管控，使集团总部更加聚焦高端装备制造、汽车零部件、特色轻工等板块，有效缩短决策链条，加快企业发展。

子企业布局：专业化分工支撑核心功能

针对子企业布局，《实施意见》要求提升重要子企业应对市场变化能力，科学布局子企业主业，强化子企业管控，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，进一步优化重要子企业资源配置，切实提升核心竞争力，确保重要子企业有效支撑集团功能发挥。

例如，在科学布局子企业方面，重庆交通开投集团按照“多网一体化、分工专业化、经营市场化”原则，推动铁路资产由分散管理向集中管理转型，多种交通方式由分业发展向专业发展转型，重组设立四家专业子公司，分别聚焦公交运营、轨道交通运营、交通建设管理、交通资源开发，推进“投融建管营”一体化发展。

重庆水务环境集团原水公司也是案例之一，该公司由集团于2022年1月成立，累计整合21户企业，聚焦已成水库的专业化、集约化、标准化管理。通过专业化整合带动提质增效，2024年，该公司减少各类管理费用及成本支出608.94万元，大坝安全监测、水库管理技术咨询等业务板块实现创收2345万元。

《实施意见》还明确，每户所属企业原则上聚焦集团的1个主业方向发展，同一管理层级中，原则上不出现“一业多企”。对确需新设法人企业的股权投资项目必须经过第三方评估，确保新设子企业经营效益有保障、功能发挥有支撑、可持续发展有预期。同时还要建立“三无”企业动态出清机制，对无业务、无贡献、无前景的子企业实施强制退出。

在投资管理领域，则构筑起立体化风控体系，明确重大投资项目决策权限不得下放，其余投资项目集团向下授权企业管理层级原则上不超过两级、严禁转授权。改革同步强化经营责任传导，加大对国有企业各级子企业经理层成员任期制和契约化管理的督促指导，进一步强化考核结果刚性兑现。研究制订管理人员末等调整和不胜任退出工作指引等制度文件，推动管理人员末等调整和不胜任退出制度在国有企业普遍推行。

考核评价：“四个维度”精准到企业

《实施意见》要求“一企一策”建立高质量发展指标体系，并结合企业战略规划执行和调整情况进行动态更新与完善，总体从增长与价值贡献、改革与风险防控、投资与创新发展、功能与使命担当等四大维度、16个方面，分行业分领域设计行业共性指标和企业个性指标，进一步细化成若干量化指标。

引导企业树立正确的政绩观、发展观，在中长期层面，以功能定位和主责主业为基础，建立企业履行战略使命评价指标体系；在短期层面，按企业市场化程度和发展阶段，健全企业经营业绩考核指标体系，实现中长期战略使命评价和短期考核评价的有机融合，为企业制订改革发展规划提供方向。

在考核方面，系统集成财务绩效评价、经营业绩考核、战略使命评价等指标体系，对企业各类目标任务完成情况进行动态跟踪、常态检测、定期晾晒和成效考核。此外，还将开展企业综合价值画像，探索开展国有企业分类监管和分类培养。

比如，重庆联交所集团作为服务重庆公共资源交易的主导企业，其主要考核指标就聚焦资产产权、招标采购、自然资源、环境权益等公共资源要素交易质量、促进企业积极拓展要素市场等服务功能，以及国有资本回报、成本管控、风险防控、合规经营等。

此外，《实施意见》还明确，将从加强党建统领、强化政策支撑、完善激励机制、加强数字赋能四个方面强化保障措施，推动功能重塑改革，实现高质量内涵式发展转型，为现代化新重庆建设注入国资国企强劲动能。